Существует ли в России третий сектор в его классическом понимании?

А.Ш.: Если мы берем определение из учебника, где говорится, что третий сектор — это то, что находится между коммерческим и государственным секторами, то у нас это «между» есть. Это некоммерческие организации. Но если мы говорим о функционале и его роли, то с этим проблемы, потому что у нас роль третьего сектора пока не очевидна. У государства нет понимания, для чего ему нужен третий сектор помимо некоего дотационного актива. У бизнеса тоже пока нет понимания и четкого осознания того, что НКО им дают. Если брать пример развитых стран, то, безусловно, роль третьего сектора специфична и уникальна, но суть остается. Третий сектор является равнозначным участником рыночной экономики со всеми вытекающими последствиями. В России пока об этом говорить рано.

А благотворительный рынок в России сформировался?

А.Ш.: Я четко осознаю, что многие представители сектора не готовы думать о благотворительности как о рынке, и скорее всего меня неоднократно обвинят в цинизме, но прогресс возможен только через рациональный подход к этому вопросу. У нас третий сектор не живет по правилам рыночной экономики, доноры жертвуют, а не инвестируют, а фонды не являются производителями социального эффекта. В итоге получается, что те фонды, которые занимаются непопулярными темами, находятся в сложном положении. Все хотят вкладываться в красивые истории, с которыми хорошо ассоциироваться. Но то, что касается сложных проблем, которые являются более актуальными, то фонды вынуждены сами этот сектор создавать и образовывать. И самый частый вопрос к нам со стороны доноров и потенциальных волонтеров программы «PRO Добро» — это «нарисуйте мне рынок благотворительности, как он должен выглядеть и как он выглядит сейчас». Они хотят знать, в каких отраслях, с точки зрения получателей, больше организаций, какие проблемы вообще есть, куда идет больше денег, куда меньше. У доноров есть запрос на понимание работы сектора. Но необходимо образовывать доноров, которые уже будут не донорами, а социальными инвесторами, осознанно инвестирующими в тот или иной благотворительный фонд не потому, что «у меня здесь подруга Маша, и я ей в принципе более или менее доверяю». Инвестор должен понимать, что да, эта проблема реально большая для страны, и уметь опознать самый эффективный фонд из тысячи фондов, которые занимаются данной проблематикой. Пока мы не дойдем до этого уровня осознания, говорить о каких-то рыночных условиях и рыночном контексте сферы благотворительности сложно. У бизнеса появляется запрос на результат и социальный эффект, и появляются вопросы, как выглядит проблемное поле и какая может быть роль благотворительных организаций.

Какие бизнес-подходы нужно интегрировать в деятельность благотворительной организации?

А.Ш.: Есть очень много подходов к управлению бизнес-процессами, которые можно интегрировать в благотворительность. В основном мы работаем с фандрайзинговыми фондами, которые выходят на благотворительный рынок и чей доход составляется из частных пожертвований. Но, к сожалению, пока мы видим, что частные пожертвования не носят системный характер. То есть какие-то пожертвования на мероприятиях, истории про адресную помощь до сих пор пользуются активной популярностью. Но есть фандрайзинговые фонды, которые не оказывают адресную помощь. И у них запросы на эффективность управления и внедрение бизнес-подходов выше. При этом они зачастую не очень понимают, как свой достаточно сложный продукт позиционировать и продавать. Потому что одно дело, когда у фонда есть прекрасные белокурые дети, которые на рынке благотворительности являются популярным направлением. Но что касается проектов более системного характера, например программ социальной адаптации сирот или программ, связанных с социализацией заключенных, то тут непонятно, как их упаковывать, как позиционировать и как привлекать средства. И здесь нужно использовать именно бизнес-подходы маркетингового характера, брендинговые стратегии.

И они могут продвинуть даже непопулярные темы в благотворительности?

А.Ш.: Да. Но у фондов за счет специфики их деятельности просто нет инструментов для того, чтобы подсасывать актуальную информацию, которая могла бы им помочь. Это технологии соцмедиа и коммуникации, взаимодействие со СМИ. Те вещи, которыми предметно занимаются бизнес-структуры, потому что от них напрямую зависит доход. Фонды же этим начинают заниматься по остаточному принципу. Зачастую у них нет соответствующих специалистов. Именно эту проблему мы решаем в рамках программы интеллектуального волонтерства «PRO Добро», которую мы с еще одной выпускницей МШУ СКОЛКОВО Марией Фоминой основали в прошлом году. Задача программы — объединение интеллектуальных ресурсов бизнеса и НКО для повышения эффективности деятельности благотворительных организаций.

А у самих НКО есть запрос на внедрение бизнес-подходов или оценку собственной эффективности? И есть ли какая-то методика оценки этой эффективности?

А.Ш.: Это всегда очень сложно. Многим благотворительным фондам привычно работать в формате «бюджет получил — бюджет освоил». Это чисто грантовый формат, когда фонд получил деньги, провел мероприятие и с горем пополам оценил какие-то количественные показатели, по деньгам отчитался, и на этом социальный эффект закончился. У более сложной стратегической благотворительности оценка эффективности происходит намного сложнее, как минимум потому, что у многих программ сбор социального эффекта происходит лет через пять. Поэтому единой методики оценки эффективности нет. Понятно, что есть какие-то показатели внутриорганизационные. Например, оценить эффективность фандрайзинговой активности можно, составив пропорцию: количество собранных средств на каждый рубль, который фонд потратил на маркетинг. Запрос на оценку, повышение эффективности, на более трезвый и расчетливый подход к деятельности есть. Мы можем судить, потому что запрос на наши услуги интеллектуального волонтерства существует. Но опыт говорит о том, что многие фонды на уровне декларации говорят: да, конечно, мы хотим быть эффективными, но, когда доходит до дела и фонд понимает, что ему нужно меняться, возникают сложности. Что касается измерения социального эффекта, с этим, конечно, сложнее, особенно в долгосрочных программах. У нас для людей, а в первую очередь для людей из бизнеса, мысль о долгосрочных перспективах в России очень сложна, а срок больше трех лет — это вообще невозможно себе представить. Поэтому такого рода истории сложно измерять и продавать. И для каждого нового проекта необходимо разрабатывать новый метод оценки его эффективности. Единой формулы нет.

Кто-нибудь из благотворительных проектов сегодня оценивает эффективность социальных проектов на входе? Риски, трудозатраты…

А.Ш.: Мы стараемся внедрять эти процедуры, но, конечно, это дается с такой в некотором роде ломкой. Когда начинаешь говорить фондам, что с точки зрения процесса, который формировался эмпирическим путем и проекты лепились один на другой, лучше укрупнить эти проекты в большую инициативу — это будет намного эффективней, то оказывается, что чисто психологически для многих организаций такого рода изменения болезненные. Так как многие привыкли взаимодействовать с бизнесом в формате маленьких проектов, сам бизнес формально никак не участвует, только ставит логотип. И многие фонды живут с пониманием того, что единственное, что бизнесу нужно, — это PR-история. Хотя сейчас уже столько фондов и столько разных социальных проектов, что на одном PR просто не обосновать необходимость участия бизнеса. А бизнесу, в свою очередь, интересней делать какие-то комплексные программы с фондами, партнерские истории. Для них вопрос дисциплины и выстраивания более взрослого подхода на практике — это сложная история, и не у всех получается реализовать рекомендации.

Почему?

А.Ш.: Обычно загвоздка далеко не в фандрайзинге. Фандрайзинг — это просто внешний показатель, барометр. Как правило, дело во внутриорганизационных проблемах. Например, внутри фонда между сотрудниками нет понимания их миссии. Соответственно в попытке коммуницировать это вовне они сталкиваются с проблемами. Они не понимают, на какую аудиторию они работают, кто их донор и как им позиционировать свою деятельность. Есть большая проблема в целом со стратегией развития, маркетинговой стратегией фонда. Почему-то считается, что если человек хочет сделать стартап, то он 500 раз проверяет свою бизнес-модель, прорабатывает целевую аудиторию минимум 15 раз, тестирует гипотезы. Что касается НКО, почему-то считается, что, глядя на обездоленных детей, люди априори считают, что могут им помочь, и обязательно знают, как это сделать. И первым делом люди несутся регистрировать свой фонд.

В чем может проявляться уникальность в социальной сфере, если два фонда занимаются смежной задачей?

А.Ш.: Это могут быть, например, разные целевые аудитории, с точки зрения доноров. Один фонд может апеллировать к светски ориентированной аудитории. Второй может себя позиционировать среди молодежного общества. Но опять же, попадет ли фонд в бизнес, понимая, что кто-то уже реализует абсолютно такой же продукт и делает это успешно, это большой вопрос. Почему-то люди, которые активны социально, которые задумываются о том, чтобы создавать свои фонды, не делают мониторинг рынка. Хотя, по большому счету, зачем плодить сущности? Почему-то существует такое поверье, что, если ты видишь проблему, то ты — единственный, кто ее сможет решить. Тут не вопрос конкуренции, скорее тут вопрос целесообразности. Потому что ты должен четко и честно ответить себе на вопрос, зачем тебе этот фонд?

Ну а конкуренция, она все-таки есть?

А.Ш.: Об этом не принято говорить, но она присутствует. Фонды ведь конкурируют за бюджеты. Частные и корпоративные. Но у нас в принципе не принято говорить о благотворительности в бизнес-терминологии. Благотворительность в России — это что-то очень душевное, абстрактное, и говорить о том, что кто-то должен конкурировать в сфере детской онкологии считается аморальным. Хотя замалчивание ведет к более аморальным вещам. Безусловно, есть много историй, когда фонды находят форматы взаимодействия друг с другом. Но изначально, при регистрации фонда, нужно понимать, что есть определенные бюджеты, на которые другие фонды живут сейчас. И нужно понять, на какую долю рынка будет ориентирован фонд. Поэтому то, что касается конкуренции, она есть. В этом нет ничего страшного, но фондам нужно это признать.

Как быть фонду, если он готов заниматься непопулярным направлением благотворительности, на которое доноры не хотят жертвовать? Что такому фонду нужно сделать, чтобы привлечь к себе доноров и частных жертвователей?

А.Ш.: Воспитать себе доноров. Это сложный и длительный процесс. Есть пример такого фонда, который называется «Фонд борьбы с лейкемией». Они работают со взрослыми больными. При разработке брендинговой и маркетинговой стратегии выяснилось, что на сегодняшний день самая большая проблема в помощи взрослым — то, что их не жалко. Ну, вот их просто не жалко. А жалость на сегодняшний день — это основополагающая эмоция, которую очень красиво эксплуатирует большинство успешных фондов у нас в стране. Это сильно ограничивает пул доноров.

Но начинает появляться когорта доноров, которым интересней инвестировать в какие-то социальные технологии, которым интересно увидеть результат и высокие возвратные инвестиции. Они хотят увидеть в лице фондов агентов перемен, которые могут и способны решать большие социальные проблемы. Поэтому, разрабатывая стратегию, лучше основываться на мотиве не сострадания, а осознанного инвестирования в собственную инфраструктуру. То есть тут вопрос того, как историю позиционировать, как ее упаковать и как выявить свою целевую аудиторию — пусть она будет нишевая, в этом нет ничего страшного.

Когда мы строим бизнес, мы понимаем, что регулятором и агентом внимания является наш потребитель. В благотворительности сложнее, потому что есть потребитель услуг и есть донор. И это всегда вопрос тонкой грани, потому что, с одной стороны, нельзя полностью прогибаться под запросы донора, с другой — нужно удовлетворять потребности благополучателей. И в этом плане, когда доноры хотят инвестировать в белокурых детей, а у фонда проблема с наркоманами, то это значит, что у фонда просто «неправильный» донор.

А кто они - правильные доноры? Крупные компании, которые увеличивают в кризис социальные инвестиции?

А.Ш.: Если мы говорим о компаниях с государственным участием, то они увеличивают свой бюджет не по своей воле. Даже если говорить просто о крупном бизнесе, то зачастую это происходит не совсем по желанию меценатов, великих жертвователей, акционеров. Тут иллюзий быть не должно. Мы все понимаем, что есть взаимодействие между государством и бизнесом на верхнем уровне. И это взаимодействие неплохо работает. Но, что действительно интересно, малый и средний бизнес начинают тоже разрабатывать свои социальные программы и как-то проявлять себя в сфере социальной ответственности. И для малого и среднего бизнеса выгоды от правильно простроенной стратегии КСО намного больше, чем для крупных корпораций, ведь любые форматы сокращения затрат привлекательны и интересны. Это касается, например, маркетинговых стратегий. Сейчас очень много историй про кобрендинг между благотворительными фондами и бизнесом. Это бюджетный вариант продвижения и популяризации собственного бренда.

И не стоит забывать о том, что фундаментальная ответственность бизнеса — это быть прибыльным. Бизнес никогда ничего не будет делать, если это не влияет на капитализацию компании в целом. И если говорить о малом и среднем бизнесе, то надо заметить, что в обществе начинает формироваться ценность социальной ответственности со стороны бизнеса. Люди в целом уже более или менее готовы голосовать рублем за те компании, которые активно вовлечены в социальную активность и ее проявляют. Бизнес начал это чувствовать.

Кто из компаний оценивает эффективность социальных инвестиций?

А.Ш.: Активы бывают материальные и нематериальные. Конечно, можно повысить продажи, но зачастую эффект возникает за счет усиления HR бренда. Например, ты взаимодействуешь со студентами, делаешь какие-то стипендиальные программы и тем самым обеспечиваешь себе поток молодых кадров на несколько лет вперед. В этом плане самое интересное, что крупные компании намного меньше уделяют внимания оценке эффективности своих социальных программ, чем средний и малый бизнес. Что касается последних, действительно, те деньги, которые были бы потрачены на большую кампанию в социальных сетях, можно отдать в благотворительный фонд, у которого есть большая аудитория, дружественные СМИ, и тем самым продвинуть свой бренд. Тут просто важно высчитать, чтобы аудитория благотворительного фонда коррелировала с твоей целевой аудиторией в плане потребителей.

Но ведь качественный результат, он как правило отложенный, для компании это игра в долгие деньги?

А.Ш.: Безусловно, да, но тут не приходится говорить все-таки о благотворительности. Вообще что такое КСО? Это система минимизации негативного влияния бизнеса на экономику, общество и окружающую среду. Соответственно по каждому параметру все действия, которые направлены на минимизацию этого негативного эффекта, конечно, просчитываются. И в этом плане есть KPI, расчет затрат. Что касается благотворительных историй, то тут вопрос в том, насколько бизнес стратегически взаимодействует с благотворительным фондом и насколько деятельность благотворительного фонда комплементарна деятельности бизнеса.

Вопрос о роли государства. Нет ли ощущения, что рынок благотворительности закрывает дефицит государственного бюджета на социальное развитие? Учитывая, что этот рынок, по оценкам экспертов, составляет порядка 300 миллиардов рублей.

А.Ш.: Да, сумма, безусловно, большая, но она совсем не потолок. Пока многие относятся к благотворительности как к инструменту, который позволяет затыкать пробелы. Но мне кажется, что у государства нет отношения к некоммерческому сектору как к равноправному партнеру, вместе с которым можно более эффективно решать социальные проблемы. Чем хороши некоммерческие организации? Они хороши тем, что они более гибкие, чем государственные структуры даже при работе над одной и той же проблематикой. Соответственно они могут являться пилотными площадками, на которых можно смотреть, как работают технологии. Но при этом такое взаимодействие подразумевает, что государство полноценно подключает представителей благотворительного сектора к формулированию повестки в соцсфере, к определению приоритетов развития и к поиску решений проблем. Но пока этого нет, а есть только законопроекты, которые сваливаются на головы несчастных НКО, с которыми те пытаются постфактум бороться. Государство же пытается нивелировать риски и кормит некую когорту благотворителей и грантополучателей, но диалога не получается. И в плане партнерской истории я вижу больше потенциала в партнерстве между бизнесом и НКО, чем в партнерстве между НКО и государством.

НКО не готовы к партнерству с государством?

А.Ш.: Да, многие НКО в принципе не готовы к тому, чтобы их массово привлекали к участию в работе государственных машин, предоставлению социальных услуг. Они не готовы к тем условиям, которые ставит государство, потому что там достаточно жесткие количественные показатели. Грубо говоря, как работают органы опеки? Когда есть квота, KPI по количеству изъятых детей из семей, например. Но как обработать 500 неблагополучных семей, если их, например, не будет? Нельзя же ходить по семьям и говорить: «Вот вы, мне кажется, неблагополучная семья». Профанация деятельности получится. И таких вопросов много. Но почему так произошло? Потому что на стадии разработки законопроектов никто не консультируется с благотворительными организациями. Соответственно сейчас перспективы в плане хода, развития и становления рынка НКО именно в переходе на рыночные условия и в профессионализации некоммерческого сектора. Но для этого должны быть запараллелены процессы профессионализации благотворительного сектора и внедрения бизнес-подходов в благотворительности. К сожалению, пока, когда мы говорим о неэффективности сектора благотворительного, то мы говорим только о том, что фонды некомпетентны. Но при этом мы всегда за кадром оставляем то, что со стороны доноров запроса на эффективность нет. И он только начинает формироваться. А эти процессы должны быть запущены параллельно.