Как в России в отсутствие конкретной социальной государственной стратегии, в условиях четкой вертикали власти развивается социальное партнЕрство? Есть ли какие-то стратегии такого партнЕрства или все партнерствуют как могут, хаотично?

Б.П.: Я бы сказал, что инициатива социального партнерства исходит от людей, которые готовы сейчас продолжать жертвовать. И социальные партнерства будут появляться исходя из этого желания и понимания, необходимости делать что-то для общества в целом. Конечно, это не так хорошо организовано, как в других странах, где активно используется налоговое стимулирование со стороны государства. Хотя и в России сейчас существует налоговый вычет, который призван стимулировать частные пожертвования.

Т.З.: Еще лет десять назад по опросам, которые делала компания Independent по заказу РУСАЛа, в 49% российских компаний вообще ничего не делали в области корпоративной социальной ответственности. А когда у компании нет представления о том, что она собирается делать за пределами зарабатывания денег, очень сложно говорить про социальное партнерство. Но Россия очень быстро развивается. И в том, что касается социальной сферы, это происходит семимильными шагами, но мы все идем по пути социального партнерства наощупь, в темноте.

У государства, например, есть представление о том, что такое социальное партнерство. Но государственная история про социальное партнерство, как я ее слышала неоднократно из уст губернаторов различных регионов, сводится к тому, что «Вы дайте нам деньги, и мы сами все сделаем, потому что мы лучше знаем как». Ни бизнес, ни НКО по большому счету такую стратегию не разделяют, потому что каждый хочет иметь некую степень свободы в принятии решений и использовать наилучшие практики. Поэтому у нас партнерство очень часто складывается «вкусово» и на основании «ты знаешь меня, я знаю тебя, давай это сделаем вместе». А дальше бизнес думает, с кем еще он может сотрудничать, чтобы сделать хороший проект и убить целых 25 зайцев, и сделать счастливым государство в том числе. Ведь в ситуации сужения ресурсов и экономической нестабильности бизнес претендует на все большее внимание со стороны государства, чтобы получить некие преференции для своего развития. И благотворительные проекты – это одни из непрямых, но очень действенных способов достичь результата.

Получается, что роль государства ограничивается только самим присутствием и возможностью потом предоставить какие-то преференции, или оно все-таки дает что-то большее?

Б.П.: Бывает по-разному. Есть партнерства, которые существуют отдельно от государства, когда компании сами находят способ пожертвовать деньги, чтобы помогать, например, людям, проживающим в местах присутствия компании. Есть компании, которым правительство говорит: мы просим, чтобы вы помогли именно в этом. Так обычно происходит, когда региональные власти уже имеют программы по сокращению бюджета, и у них нет достаточных средств, чтобы финансировать социальную сферу. Компания не может и отказать им, и ожидать, что она получит что-то от этого партнерства. То есть эта помощь выполняется скорее как часть налога, который компания должна платить, но просто платит его по-другому.

А как должно быть?

Б.П.: Я не уверен, что то, что делается на Западе, правильно, потому что там уменьшается налог до 100% от суммы, которую компании пожертвовали. Но для этого надо быть уверенным, что деньги тратятся правильно и что цель, которую правительство поставило для себя, достигнута. Вопросов, которые правительство должно решать, очень много. И оно должно определить, какие социальные проблемы наиболее актуальны в обществе в настоящий момент, чтобы ориентировать благотворителей. Для этого каждый год надо пересматривать, на какие цели можно предоставлять подобные налоговые льготы. Но это не даст возможность организациям работать правильно и стабильно. Поэтому, наверное, остается доверять обществу, доверять компаниям и дать налоговые льготы, чтобы их стимулировать. А если государство видит, что компания не идет в правильном направлении, тогда оно должно ее направить, составить регламент, например. Но надо понимать, что внедрение такой системы сложно и реакция будет тяжелая.

Т.З.: Мы должны понимать, что есть системные проблемы в стране, которые без государства невозможно решить. Это, например, вопросы, связанные с лечением детей, с незарегистрированными лекарствами, с помощью пожилым людям, с тем, что вообще делать с детьми-сиротами как частью социума и так далее. Поэтому что государство может делать? Нужно сделать налоговые льготы для бизнеса, чтобы поощрять его к инвестированию в социальную сферу. Ведь ни в одной стране мира (не только в России), невозможно решить социальные проблемы только с помощью государства и бюджетных денег. Поэтому создается социальное партнерство, где у каждого есть часть ответственности: государство разрабатывает законы, создает благоприятный инвестиционный климат, делает налоговые преференции, бизнес отчисляет на такие направления, которые закрывают социальные лакуны, а НКО часто являются той силой, которая реализует сами проекты. Поэтому бенефициарами будем мы все с вами,– граждане страны, государство, бизнес. Государство могло бы создавать благоприятный инвестиционный климат для тех компаний, которые инвестируют в развитие регионов. Также ему не помешает брать на вооружение лучшие практики, которые бизнес сам выпестовал. Вот у бизнеса есть программы, например, помощи детям-сиротам по альтернативной системе усыновления, в регионах своего присутствия. Вот класс – возьми и используй! Государство могло бы эти лучшие примеры сделать лучшими государственными практиками, ставить их на бюджетирование, потому что таким образом решается масса проблем, которые в противном случае могут решиться не за 10 лет, а за 150.

Насколько развито в России государственно-частное партнерство в сфере выполнения государственного заказа? Не возникает ли конфликта интересов между государством, которое хочет сделать подешевле, и НКО, которые хотят сделать качественно?

Т.З.: Социальные услуги, которые оказывают НКО, дороже социальных услуг, которые оказывает государство. Условно, один час занятия с логопедом у государства стоит 200 рублей, а у НКО может стоить 400 рублей. Как это соединить? Я считаю, что у нас есть коллективный общественный договор между государством с одной стороны и нами, как гражданами, с другой. Он заключается в том, что часть своих свобод мы делегируем государству и согласны пожертвовать своими интересами, чтобы государство обеспечило нам безопасность, образование, медицину, социальную поддержку и так далее. Поэтому я бы не стала сравнивать, что лучше, а что хуже. И я воздержусь от комментария, который вы хотели бы от меня услышать, что было бы здорово, если бы логопеду доплачивал бизнес, чтобы он быстрее лечил детей. Я так не считаю. Система такова, что бизнес должен, в первую очередь, зарабатывать больше денег, обогащать своих акционеров, при этом платить налоги государству, а государство должно эти налоги распределять между логопедами, терапевтами, военными, полицейскими, органами соцзащиты и так далее.

Какие риски возникают при создании этого социального партнерства в рамках решения той или иной социальной проблемы?

Б.П.: Я здесь не вижу риска. Думаю, участие бизнеса в этом процессе должно только улучшить ситуацию, потому что бизнес работает там, где он получает прибыль за свои инвестиции. И в этом плане он может научить государство правильно инвестировать свои деньги в решение социальных проблем. В свою очередь, бизнес оценивает, как работают в этом плане благотворительные фонды, как они инвестируют деньги, которые им доверяют. И бизнес как раз готов признать, что благотворительные фонды распределяют средства более эффективно, чем сами компании при решении социальных проблем. При этом правительство смотрит на те учреждения, которые получили поддержку от компании, и замечает, что они ведут свою деятельность по-другому, более эффективно. Они могут распространять свои успешные практики на другие учреждения. Поэтому, когда бизнес помогает определить, где и как можно больше инвестировать или получить большую отдачу инвестиций, государство может учиться и улучшить всю систему.

Не оказывает ли государство давление на участников социального партнерства, продавливая какие-то свои интересы?

Б.П.: Если это давление неприемлемое, компания не согласится принимать участие, но обычно можно найти компромисс.

Т.З.: Конечно, ситуация, когда государство оказывает давление на местах, никуда не делась, но давайте не будем ее обсуждать, потому что это некий факт, с которым мы живем. Бизнес обладает огромным ресурсом по проведению дипломатических переговоров. Согласие достигается тогда, когда бизнес говорит: «Хотите, чтобы я построил футбольное поле? Я его построю. Но помимо футбольного поля я хотел бы еще, например, ПТУ для детей, выпускников детских домов с особенностями развития, где будет слесарная мастерская, и мы будем проводить уроки по безопасному труду и т.д.». Это должно быть такое диверсифицированное портфолио, которое будет включать в себя интересы и государства, и компании. Но я хочу, чтобы лозунг, под которым пойдет этот материал, звучал приблизительно так: «Никакого будущего у социального партнерства без государства нет». Что бы вы по этому поводу ни думали, что бы вам ни говорили другие НКО и бизнесы, без государства ничего в социальном партнерстве реализоваться не может и не надо питать иллюзий на этот счет.

А как сейчас обстоит дело с доверием между участниками социального партнерства? и что нужно сделать, чтобы уровень этого доверия повысить и со стороны государства, и со стороны общества?

Б.П.: Я всем членам совета директоров и друзьям говорю, что надо ходить и смотреть, куда мы направляем деньги. Когда я прихожу в организации, которым мы помогаем, я всегда остаюсь очень доволен, потому что там люди реально работают, они отдают свое сердце организации, которой руководят. И чем больше другие люди будут видеть, насколько эти организации эффективно работают, тем спокойнее они будут чувствовать себя. Они будут знать, что их деньги идут куда нужно, что никакой игры нет.

Т.З.: Вы знаете, мы все, российские граждане, очень сильно зависим от государственного дискурса. Если представители власти говорят, что все НКО – враги народа, то люди так думают. И в этой связи у меня есть мечта. Я считаю, что было бы отлично, если бы кабинет министров разработал годовой план публичных выступлений каждого министра о пользе благотворительности. Чтобы, условно говоря, господин Медведев в январе вышел и сказал: «Я призываю всех заниматься благотворительностью. Я поддерживаю фонд своей жены, он занимается тем-то и тем-то. Помимо этого, еще даю деньги тому-то». Потом министр иностранных дел в феврале выходит и говорит то же самое. Если государство начнет активно проповедовать историю, что помогать и работать с НКО – это хорошо, это невероятным образом повысит уровень доверия.

Б.П.: Или день волонтера пусть проведут.

Т.З.: Чтобы весь кабинет министров поехал помогать, например, «Преодолению-Л» чистить конюшни и ипподром, где они занимаются иппотерапией с детьми. И чтобы это сняли все федеральные каналы. Своим примером государство должно поощрять население, риторика должна быть позитивной.

Здесь всплывает, наверное, одна из ключевых ролей государства в социальном партнерстве – его медийная роль. Как государству повысить доверие к этому социальному партнерству у него самого?

Т.З.: Никак, в общем-то. Если говорить дискуссионно, то я думаю, когда государство построено по вертикали, горизонталь невозможно развивать в принципе. К тому же, ни на какое расширение кругозора государства в общем контексте экономический кризис никогда не влиял благоприятно. Мы находимся в самом начале всего, что нужно сделать. Сейчас мировой кризис. Государство занято тем, чтобы штопать дыры социального характера – повышать пенсии, проводить реформу здравоохранения, реформу образования и так далее. И в кризис до решения социальных вопросов по социальному партнерству руки не доходят, этот вопрос по шкале приоритетов опускается все ниже и ниже. Поэтому мы работаем как можем.

Б.П.: Поэтому от общества требуется больше инициативы. Именно народ должен сейчас находить и занимать свое место в этой сфере.

Т.З.: У нас сейчас народ со своими деньгами, большими или маленькими, является гарантом устойчивого развития социальных проектов. Потому что в ситуации кризиса, человеку нужно ощущение плеча, ощущение того, что от него что-то зависит, что нам надо всем объединиться для решения общих вопросов. И люди дают деньги именно потому, что понимают, что в такой ситуации полагаться не на кого кроме, как на себя и на товарища.

Получается, в нынешних условиях инициатива должна идти прежде всего снизу? А бизнес рассматривает такие инициативы, которые идут от общества?

Т.З.: А какой запрос, вот я хотела бы знать.

К примеру, если какая-то ЧТО-ТО ПРОИЗВОДЯЩАЯ компания находится в небольшом городе, в регионе, и там у общества есть конкретный запрос на переселение в лучшие условия для жизни и труда. Бизнес заинтересован участвовать в этой социальной инициативе?

Б.П.: Если говорить конкретно по данному примеру, то для решения жилищного вопроса есть рыночный фактор, который решит этот вопрос гораздо лучше, чем НКО. Тут что можно делать: государство может уменьшить барьер, чтобы бизнес инвестировал в строительство жилья. Они могут субсидировать ипотеку или что-то еще, но они никак не должны начинать конкурировать с бизнесом и начинать строить жилье за какие-то пожертвования, которые дают компании. Это ведет к ухудшению строительства. В конце концов, и деньги будут потрачены, и здание не достроено.

Т.З.: Пример, который вы привели, абсолютно идеальный, потому что это как раз структура части КСО. Бизнес заинтересован в улучшении социальной инфраструктуры в регионах своего присутствия. Но является ли это запросом общества? У меня есть некие сомнения в этом. Я проводила исследование в рамках нашего проекта с United Way Worldwide о том, кто обычно создает эти самые запросы общества. В странах с развитыми структурами социальной организации (к ним Россия, к сожалению, пока не относится) этими траблмейкерами являются НКО и СМИ. В России и те, и другие почти слабогласны и тихомолвны. Но ваш пример очень характерный. Это то, что конкретно ложится в стратегии КСО компании в месте присутствия. Если же мы говорим в более широком контексте, что мы понимаем под словами «запрос общества»? На мой взгляд, как гражданина, живущего в этом городе, одна из главных проблем, которая существует нынче в России, или, во всяком случае, в крупных городах, таких, как Москва, – это ксенофобия. Ни один из моих коллег из бизнеса ни разу в жизни этого слова даже не сказал. Уж не говоря про то, чтобы инвестировать в борьбу с ксенофобией. Кроме того, сложно определить, что такое запрос общества, когда мы говорим о больших городах. Что касается Москвы, ее население в полтора раза больше, чем население Швеции. Как можно определить, что важно с социальной точки зрения для такого огромного конгломерата разнонаправленных интересов, как Москва, Санкт-Петербург? И большой вопрос в том, что вообще является социальной проблемой? Кто ее сформировал и поставил на повестку дня?

Б.П.: А я думаю, что не надо знать, кто и зачем сформировал социальную проблему, зачем? Надо идти дальше. Что есть, то есть. Поставьте задачу и разрешите бизнесу ее решить.

Мы начали говорить про социальные проблемы, как формируется социальное партнерство, по какому принципу оно выбирает социальную проблему, если нет четкого определения, что является социальной проблемой в конкретном обществе или в конкретном регионе. Как оценивается эффективность этого сотрудничества и что является критериями эффективности?

Б.П.: Обычно социальное партнерство складывается из того, что один или два человека начали помогать какому-то кругу лиц, собрались, зарегистрировали какой-то фонд и началось. Они найдут людей или фонды, которые помогут им идти дальше. Была одна организация, которая начинала работать с детским домом, потом она поняла, что там проблема не в подарках, а в том, что когда воспитанники выходят из детского дома в общество, у них поддержки вообще нет. Тогда они создали организацию, которая помогает детям из детских домов переходить в общество, чтобы они встали на ноги и стали хорошими людьми.

Т.З.: И в этом плане разницы между бизнесом и НКО нет никакой. Конечно, если вы работаете в крупной компании, у которой есть представительство в 20 странах мира, у вас есть стратегия, в рамках которой вы должны будете работать. А если мы говорим про русский бизнес, то это все «хотелки». Это то, о чем Брэд говорил. Условно говоря, собираются точно так же в бизнесе люди, которым близка какая-то проблематика. И, когда «хотелка» преодолевает этап своего формирования, наступает через формулирования бизнес-стратегия. Ко мне довольно часто приходят частные фонды и компании, чтобы я им посоветовала, что нужно сделать, чтобы КСО «выстрелила». И я всем говорю: вы найдите нишу, которая никем не занята, а потом постарайтесь стать в этой нише первыми.

А, что касается эффективности… В октябре будет конференция Форума доноров, посвященная оценке эффективности в том числе. Вопросом эффективности озабочен в первую очередь бизнес, потому что у бизнеса такое целеполагание: а сколько я потратил на то, чтобы добиться результата. У меня члены совета директоров на каком-то этапе, когда рассматривали заявки от НКО, пытались сделать следующим образом: разделить общую сумму гранта на количество получателей помощи и посмотреть, какая получалась сумма в результате. Это не всегда прямолинейно работает, но это один из элементов оценки эффективности. То есть, если ты занимаешься фандрайзингом и собрал 1 миллион рублей, но на поиск этих денег потратил 800 тысяч – это эффективный фандрайзинг или нет? Спорный вопрос. С моей точки зрения это совершенно неэффективный подход.

Б.П.: Но если по ходу дела ты проинформировал тысячу людей о своей проблеме, и они будут продолжать жертвовать не сегодня, не завтра, а послезавтра, или они сами будут что-то делать, это можно считать эффективным. И поэтому оцениваться эффективность может по-разному.

Т.З.: Это правда, потому что тогда ты доносишь какую-то важную информацию, которая стоит денег. Вопрос эффективности это не просто белое и черное, это еще 50 оттенков серого. В целом эффективность есть некая матрица количественных показателей, которая в сущности и дает нам оценку.

Б.П.: Я думаю, что эффективность – это и то, насколько ты улучшил жизнь кого-то. У нас такой вопрос был на совете директоров: когда мы обеспечиваем незрячих людей собаками-поводырями, насколько мы меняем жизнь этих людей? И получается, что мы ее не меняем, мы ее даем. До этого они из дома выходить не могли, а сейчас они могут жить нормально, ходить в магазин, на работу, могут чувствовать себя частью общества. Но каждая собака стоит больших денег. И на эти деньги можно было чуть-чуть помочь гораздо большему количеству людей, но что эффективнее – я не знаю.
 

Как бизнес оценивает эффективность такого социального партнерства для себя самого, а не только с точки зрения кому помог?

Б.П.: Я думаю, еще рано об этом говорить. Самые развитые компании, с которыми мы работаем, оценивают то, что они дают. Новые компании, я думаю, на первом этапе просто галочки ставят, что они кому-то пожертвовали. Но когда они понимают, что будут каждый год это делать, конечно, они хотят понимать, куда идут пожертвованные деньги. И третий этап: это когда компания хочет более эффективно оказывать помощь и инвестировать. То есть я думаю, оценка эффективности в этом плане зависит от компании и от того на каком этапе развития она находится.

А компания оценивает для себя именно профит с точки зрения имиджа, может быть, устойчивого положения в обществе, со стороны государства, в СМИ, идет ли эта оценка?

Б.П.: Конечно, это оценивается, потому что в любом случае компания должна обосновать траты на решение социальных проблем. Мало сказать «я хочу и буду это делать». Нужно обосновать своим акционерам, почему я это делаю. А – я делаю, потому что я хочу, Б – я получаю какую-то отдачу от этого. Одно без второго невозможно, когда речь идет о бизнесе.

Придет ли к нам понимание того, что участие в социальном партнерстве может оказать влияние на имидж компании, на стоимость ее акций и так далее? В России это понимание насколько далеко?

Б.П.: Не так далеко, как может показаться, потому что это начинается с сотрудников компаний. Сами сотрудники чувствуют себя лучше, когда они работают в компании, которая участвует в решении социальных проблем. А когда сотрудники испытывают гордость за работодателя, они и работают лучше.

Т.З.: Я практически уверена, что есть огромное количество русских крупных компаний, которые все это понимают, но только они пока не говорят об этом. Пройдет немного времени, несколько лет, и компании начнут об этом влиянии говорить. Потому что нельзя об том молчать, если ты находишься в контакте с государством, например. Социальное партнёрство, работа с НКО и помощь нуждающимся – это один из важных рычагов взаимодействия с органами государственной власти на всех уровнях.