Чем отличаются программы лояльности с социальной составляющей от непосредственно социальных проектов бизнеса в прямом понимании? Являются ли они частью социальной стратегии бизнеса?
А.Л.: Наверное, социальная программа лояльности – это первый шаг компании к каким-либо крупным социальным проектам, потому что по факту такая программа – это все-таки продвижение какого-то продукта, установление отношений с клиентами или покупателями. Она может быть совершенно независимой, если у компании нет никакой социальной политики. Но вообще программа социальной лояльности – это один из инструментов того же маркетинга и общения с покупателями, а также это инструмент устойчивости в период кризиса. Допустим, люди не могут участвовать в благотворительности из-за финансовых проблем, но хотят. И, если они покупают молоко, 1 рубль от стоимости которого идет детям-сиротам, то они автоматически участвуют в решении какой-либо проблемы. Таким образом, та или иная компания хочет привязать клиента, повысить уровень его лояльности. И давно подсчитано, что лояльные клиенты, даже если их 10%, делают 50% выручки компании. Другое дело, что сейчас многие программы лояльности считаются неэффективными, потому что просто себя исчерпали. Например, бонусные системы. Человек копит бонусы, а потратить их просто некуда уже. Все есть. И тогда человеку будет интересно не оплатить этими бонусами товары, а перевести их в благотворительный фонд. Когда мы запускали акцию «Благотворительный пакет» с МКБ, мы встречались с руководством банка, и они говорили, что раньше у клиентов пользовались популярностью бонусы. Они меняли их на авиабилеты. Но, в связи с кризисом, удорожанием билетов, путевок, ростом доллара люди стали меньше ездить. А бонусы копились и копились. Мы им предложили конвертировать эти бонусы в благотворительность по тому же курсу – 10 бонусов это 1 рубль. Так вот нам в мае перечислили 1 миллион бонусов. Бонус — это коммерческая лояльность, а мы эту лояльность переводим в социальную лояльность, и таким образом помогаем людям легко вовлечься в решение социальной проблемы.
Как клиенты реагируют на такие программы? Ведь в России существует общий порог недоверия и к благотворительности, и к фондам, и к компаниям.
А.Л.: Это должна быть очень грамотно построенная кампания, как со стороны бизнеса, так и со стороны НКО. Это не односторонняя акция. Есть заблуждение в том, что НКО дали идею, запустили акцию, она пошла, а люди должны увлекаться самостоятельно. Нет. Это должен быть определённый интерактив в социальных сетях, на сайте. Должна быть информация о том, сколько товаров куплено, сколько денег собрано и какую помощь на эти деньги можно оказать. И тогда будет доверие и понимание, что это не зря.
В период кризиса, когда мобилизационная составляющая общества высока, можно ли говорить, что такие социальные программы лояльности станут более эффективными, чем коммерческие?
А.Л.: Конечно. В кризис проекты, связанные с социальной активностью, будут более востребованными и продвинутыми и принесут больший эффект, в том числе, повышение продаж и узнаваемость бренда.
У нас основу всех пожертвований в благотворительные фонды составляли пожертвования компаний, хотя во всем мире – это частные пожертвования. И сейчас, когда у компаний колоссально сокращаются бюджеты на реализацию социальных программ, реальное спасение реализация программ лояльности с социальной составляющей. В кризис люди с деньгами расстаются сложнее. Если, условно, у нас пожертвования были 300-400 рублей в среднем по рынку, то сейчас это 100 рублей. То же самое с 1 рублем. Люди в день делают до 30 операций, мы получаем до 3000-4000 рублей в день. От человека ничего отдельно не требуется, он просто делает свои покупки. Таким образом, компания привлекает средства на решение социальной проблемы, а люди, которые не могут больше делать пожертвования, делая покупки или совершая банковские операции, тоже участвуют в решении этих проблем. Таким образом, мы можем все повседневные расходы делать с социальным эффектом.
К тому же мы показываем на сайте, что благодаря программе мы собрали столько-то средств и клиенты уже приняли участие в судьбах стольких-то детей. Нужно рассказывать настоящие истории для того, чтобы было доверие. И здесь, конечно, должны включиться как бизнес и НКО, так и средства массовой информации, потому что они лучше всего могут показать и осветить те или иные вещи. Недоверие все равно сейчас у нас остается высоким, но общество в этом не виновато. Мы просто не доносим до него информацию.
СМИ предоставляют какие-то льготы на освещение таких программ? Как вообще происходит информатизация общества о том, что, например, у вас такая программа с МКБ?
А.Л.: У нас сейчас будет внутреннее продвижение, и мы придумали, как донести информацию сразу до целевой аудитории. Это не будет пока активно освещаться в средствах массовой информации. Я думаю, что СМИ сами придут, когда им станет интересно. Для того чтобы об акции написали, она должна быть сама по себе интересной и эффективной. И очень важно показать результат, который она дает. В первую очередь здесь нужно вызвать интерес, показать особенность, подчеркнуть уникальность решения социальной проблемы, а уже потом рассказывать про благотворительный фонд «Арифметика добра» и МКБ.
А если программа лояльности просчитана правильно со стороны той или иной компании, они верят, что она может им принести много клиентов и много средств, то компания тратится на рекламу вплоть до коммерческих телевизионных роликов, стоимость которых больше, чем стоимость самой программы.
Компании как-то просчитывают коммерческую эффективность таких программ? сколько клиентов им принесЕт эта акция?
А.Л.: Когда мы приходим на встречу, мы должны доказать, что, после проведения акции, на выходе будут деньги. И это могут сделать те, кто реально читает литературу, следит за всеми последними социально-маркетинговыми акциями, кто общается с профессионалами. Нужно уметь на листочке в три пунктика показать весь эффект от акции, в том числе и в денежном эквиваленте. На Западе этим занимаются социально-маркетинговые агентства.
То есть на Западе это уже популярно?
А.Л.: Там 78% компаний имеют бюджет именно на социально-маркетинговые акции, потому что доказано, что особенно в период кризиса запуск того или иного продукта с социальной составляющей дает результат, в том числе и лояльность клиента, и увеличение продаж. Но здесь важно просчитать кто твои покупатели: женщины, мужчины, какая аудитория, какая тема им может быть интересна, с какими проблемами они чаще всего сталкиваются. Конечно, в России удобнее всего использовать тему лечения детей, потому что в нашей психологии заложен принцип «здесь и сейчас». Вложил рубль – завтра у тебя должно быть пять рублей, дал 100 рублей на лечение ребенку – завтра его вылечили, мама рада, папа рад, все счастливы. Когда стали поднимать тему сиротства, я думала, что у нас в стране на сирот деньги дают легко. Ничего подобного. Существует огромное количество мифов, с которыми нужно работать, и как раз вместе с бизнесом это можно сделать. То есть мы объясняем, как каждый рубль может повлиять на жизнь ребёнка. Нужно уметь правильно показывать картинки. Возникает еще одна проблема – компании сейчас экономят средства и не готовы отдавать их в какое-то креативное рекламное или маркетинговое агентство. Получается, что акции неинтересные, скучные, и поэтому они не имеют никакого эффекта. Поэтому хочется сказать о том, что, прежде чем запускать акцию, нужно рассчитать свои силы и понять насколько компания готова вложиться в данную акцию.
Вообще оценка эффективности социальной программы лояльности отличается от расчета профита коммерческой акции?
А.Л.: Нет. Единственно, с точки зрения социальной составляющей можно проследить рост популярности фонда-партнера. То есть насколько повысилась его узнаваемость среди клиентов компании, увеличилось ли количество пожертвований, посещаемость его сайта. У нас это закладывалось как эффективность: увеличивается ли у нас посещаемость сайта и увеличивается ли у нас количество частных пожертвований, потому что мы в этот период времени никаких больше акций не проводим.
Эффект от проведенных мероприятий я узнаю позже, когда встречаюсь с людьми и рассказываю про нашу лошадку, а мне говорят: «О, а я вашу лошадку видела в аптеках или в торговых центрах». То есть на процент узнаваемости акция повлияла. Сначала это была лошадка в аптеках, потом это была лошадка в парках, потом это была лошадка на концерте Анны Нетребко. Сейчас это будет лошадка еще на нескольких крупных мероприятиях и начнется рост узнаваемости.
Но, получается, что эти акции направлены на работу с населением и доступны только фондам, которые занимаются популярными темами благотворительности. Как справляться другим фондам?
А.Л.: Нужно просто находить определенные ниши, точки пересечения. Конечно, с «наркозависимостью» в магазины парфюмерии ты не пойдешь. Но тот же L'Occitane оказывает помощь глухонемым детям, например. Но ещё лучше у них акция идет по всему миру – это поддержка женщин, подвергшихся насилию со стороны мужчин.
Правда, в России они ее не запустили. К сожалению, у нас этим вопросом практически никто не занимается, хотя каждая третья или каждая четвертая женщина подвергается насилию. Вот тема для нового благотворительного фонда. Да, на нее не будут жертвовать мужчины. Но кто у нас большая часть населения? Это женщины.
А как приучить человека систематически участвовать в благотворительности?
А.Л.: Нужно с бизнесом разрабатывать не просто какие-то одноразовые акции, а планировать сотрудничество на несколько лет. Также важно учитывать проблемы на местах. Западный бизнес, когда запускает ту или иную программу, выбирает проблему, которая характерна для местного сообщества. В России этот подход может дать большое преимущество. Например, есть проблема сохранения какой-то редкой породы яблонь и вот для конкретного региона это актуально. И программа, именно по спасению яблонь будет очень популярна, потому что компания решает их местную проблему, а не какую-то отчужденную. Социально-маркетинговые акции большинства международных компаний, сейчас ориентируются именно на это.
А кто должен быть инициатором таких программ? Ведь именно инициатор будет нести ответственность за вопрос «сработает – не сработает», «получится – не получится», как среагирует общество.
А.Л.: Мне кажется, что если компании и НКО начинают совместную программу, то и риски они должны делить поровну. Потому что если кто-то один будет брать риски на себя, то не будет доверия.
Можно ли в таком случае рассматривать такие программы, как некий шаг к развитию социального партнерства?
А.Л.: Это, конечно, начало большой совместной работы, потому что даже сделать первую социальную грамотную красивую программу лояльности — это работа не только бизнеса, но и НКО, который может рассказать, что на данной территории эта группа населения находится на грани, что ей надо усиленно помогать. Например, условно, берем какой-нибудь магазин «Бегемотик», а в районе большая часть населения — это пенсионеры. Фонд, который занимается пожилыми, говорит: ребята, в вашем районе «Ромашка» огромное количество пенсионеров. Мы с вами можем им помочь, сделав какую-то социальную программу лояльности, чтобы пенсионеры ходили в ваш магазин, а не ходили в магазин «Пингвин». И пенсионеры будут ходить, если грамотно, с учетом знания проблематики все организовать. Поэтому ответственный подход с двух сторон – это и есть залог успеха и первый шаг к эффективной программе лояльности.
