Что должна включать в себя стратегия КСО компании?
Е.В.: Традиционно стратегия КСО включает в себя несколько параметров, которые, как правило, связаны с прямой деятельностью компании и с социальной ответственностью. Задача «РусГидро» как гидрогенерирующей компании, работающей на возобновляемых источниках энергии, в первую очередь бесперебойно и надежно снабжать людей чистой энергией. Из этого вытекает ответственное отношение к окружающей среде и затем социальная ответственность как перед своими сотрудниками, так и перед обществом в целом.
Еще одно направление нашей социальной ответственности – это образование людей в вопросах гидроэнергетики. С этой целью мы запустили проект «Школа гидроэнергетика», в рамках которого проводим семинары и объясняем людям специфику сезонных природных явлений, таких как половодье, например.
К сожалению, мы часто сталкиваемся с превратным толкованием нашей деятельности, которое связано по большей части с недостаточной информированностью общества об особенностях отрасли. Многие почему-то не думают о том, что вода может взять и упасть с неба в виде дождя, им кажется, что это злые гидроэнергетики сбросили ее из своих плотин, потому что долго копили из жадности.
То есть социальная стратегия прочно вписана в бизнес-стратегию компании?
Е.В.: Однозначно. Например, к главным приоритетам нашей компании относятся: бесперебойное энергоснабжение, безопасная эксплуатация наших объектов, экологическая ценность нашей работы и рост стоимости компании. Но рост ценности компании невозможен без удовлетворения потребностей общества. Поэтому реализация социальных программ имеет прямое отношение к бизнес-стратегии.
Чьи интересы вы учитываете в рамках КСО-стратегии?
Е.В.: Прежде всего сотрудников, которым компания обеспечивает достойный социальный пакет. У нас очень сильный пакет в регионах. Вообще энергетика – это сфера, в которую если приходят работать, то на всю жизнь. Особенно это актуально для регионов. Там рабочие места на ГЭС очень высоко ценятся населением, главным образом благодаря хорошему соцпакету.
Конечно, мы обеспечиваем сотрудникам хорошую медицинскую страховку. Для решения сложных проблем мы создали внутренний корпоративный фонд «Сопричастность». Руководство компании систематически отчисляет в него личные средства с премий и зарплат на случай, если кому-то из сотрудников экстренно понадобится дорогостоящая помощь. Ведь даже хороший социальный пакет не может уберечь от всех напастей.
У нас реализуется волонтерская программа, в рамках которой в выходной день сотрудникам выделяется корпоративный транспорт, на котором они отправляются в подшефный детский дом. Там они общаются с детьми, рассказывают, что такое энергетика, как работают ГЭС, в чем важность профессии и прочее. Таким образом, мы достигаем важную цель – профориентирование детей-сирот, которые могут впоследствии пойти в средние специальные учебные заведения, получить рабочую профессию и прийти работать на наши объекты. Общаясь с детьми, наши сотрудники чувствуют свою причастность к их судьбам. В результате хотя и не часто, но все же некоторые решаются на усыновление. И компания горячо поддерживает такую инициативу. У нас даже есть отдельная программа по усыновлению, мотивационная система которой включает ряд льгот и стимулирующих выплат для работников-усыновителей детей-сирот, работников-опекунов, а также попечителей, принявших ребенка в семью.
Какие бизнес-задачи решают эти и другие социальные программы?
Е.В.: Наши соцпрограммы нацелены в первую очередь на заботу о социальном благополучии наших сотрудников. Во вторую – на их профессиональное развитие и повышение квалификации. Сейчас у нас реализуется программа комплексной модернизации. Например, на Волге есть 8 станций, которые были построены еще в середине прошлого века. Они хоть и старые, но в рабочем состоянии. При этом новые станции на Волге построить просто негде. Соответственно мы меняем все оборудование и меняем каскад. Для инженеров-гидроэнергетиков это уникальный опыт: мало кто имеет возможность на своем профессиональном веку поменять оборудование и получить новую станцию. После такого опыта компетенция сотрудников, задействованных в процессе, достигает высочайшего уровня. Благодаря возможности получать подобный опыт и отличному социальному пакету компания сохраняет ценные кадры, от которых зависит ее работа. Мы не только растим идеальных сотрудников посредством программ обучения и повышения квалификации, но и вырабатываем высокую лояльность коллектива к компании за счет того, что сотрудники ценят возможность расти и развиваться. В глобальном смысле это помогает развиваться и самому бизнесу, ведь лояльные и квалифицированные сотрудники – неотъемлемая составляющая лидерства компании в своей отрасли.
Если говорить о финансовом эффекте, как социальная ответственность компании сказывается на ее стоимости? Вы просчитываете эти взаимосвязи? Оцениваете возврат от социальных инвестиций?
Е.В.: Мы просчитываем эффективность вложений в КСО не с точки зрения их влияния на стоимость компании или акций, а с точки зрения влияния на климат в коллективе. Ценность КСО измеряется ощущением стабильности и защищенности наших сотрудников. Например, сейчас активно обсуждается тема кризиса. Кому-то может показаться, что в нынешних экономических условиях и фондовой ситуации инвестиции в социальную ответственность не так актуальны, как раньше, в более благополучные времена. Будем смотреть правде в глаза – сейчас компании находятся в глубоком системном кризисе, он развивается. Однако в любой тяжелой ситуации очень важно, чтобы наработанные механизмы деятельности оставались обязательной частью бизнеса.
Несомненно, когда в сложные времена компании размышляют о снижении стоимости затратной составляющей, то рассматривается не снижение зарплат и стоимости технического обслуживания или чего-то важного для безопасного производства. В первую очередь все думают про урезание бюджетов на PR и благотворительность. Тем не менее социальная ответственность как раз в том, чтобы понимать: чем сложнее времена, тем важнее сохранить устойчивость. И мы сделали все возможное, чтобы максимально сохранить объемы благотворительной помощи на тяжелый год.
В какой-то степени это репутационная вещь, ведь урезание социальных программ может как снежный ком повлечь за собой другие события. Снижаешь затраты на социалку – сотрудники перестают быть такими защищенными. Снижаешь затраты, например, на программу для будущих матерей «Рожденные энергией» – жители города твоего присутствия уже понимают, что компания снимается с места, потребители моментально теряют лояльность. Лояльность зарабатывается очень большим трудом и легко теряется. Поэтому для нас сейчас важен не просчет стоимости акций с точки зрения оценки эффективности соцпрограмм, а сохранение уровня лояльности сотрудников к компании. Важно и сохранение комплексного представления о компании в широкой общественности. Если вытащить одно домино снизу, все может рухнуть. Может, и устоит, но может и рухнуть. А потом все это придется восстанавливать… Поэтому для нас сейчас крайне важна эффективность затрат. Важно, чтобы каждый, чуть задетый нашей благотворительной помощью даже по касательной, понимал, что это делается максимально эффективно. Что это то, что нужно именно в этот момент и именно ему.
Каким образом вы просчитываете эту эффективность и как в целом оцениваете эффективность направлений социальных программ?
Е.В.: Изначально мы ориентируемся на реальные потребности в конкретном регионе или в масштабе страны. Например, запрос на реализацию какой-то программы может поступить к нам из нескольких регионов. Тогда мы понимаем, что такая потребность есть в целом по стране. Если, допустим, мы получили одинаковые запросы с Урала и из Сибири, то предлагаем нашим специалистам из других регионов тоже рассмотреть эту инициативу и дать оценку актуальности данного проекта на своей территории. Когда большинство заявляют о какой-то общей проблеме, общей нехватке чего-то и мы понимаем, что это соответствует основным приоритетам концепции нашей благотворительной деятельности, становится очевидно, что эта программа или акция будет иметь эффект. В дальнейшем из этих потребностей формируются региональные программы, которые выходят на федеральный уровень.
А есть локальные проекты, например программа «Рожденные энергией». Началась она с города Зея, который находится в 500 км от Благовещенска. Жителям этого города, для того чтобы сделать УЗИ, нужно было ехать за 500 км в Благовещенск, потому что ближе ничего нет. Зея – очень маленький городок. Представьте себе, каково на восьмом месяце беременности ехать за 500 км ради УЗИ. А если вдруг что-то случилось и нужна экстренная помощь, что делать в этом случае – вызывать вертолет МЧС? Поэтому, рассматривая варианты социальных программ в этом регионе, мы логично предположили, что купить УЗИ в местную больницу – самый эффективный способ социальной помощи. В результате больница стала уже неким центром не только для города Зея, но и для близлежащих деревень, маленьких городков хотя бы в радиусе 200 км. Когда туда привезли еще и кювезы для недоношенных детей, больница стала оборудованной по современному типу, и теперь будущие родители могут не беспокоиться. Потом на основе такой инициативы мы разработали полноценную программу «Рожденные энергией», в рамках которой происходит не только оснащение больницы оборудованием, но и обучение медперсонала. На сегодняшний день эта программа реализуется в 16 филиалах и дочерних обществах «РусГидро», а объем финансирования текущего года превышает 12 миллионов рублей.
Еще в оценке мы используем партнерские отношения с местными организациями. Наши специалисты в регионах оценивают потребности локального сообщества, исходя из анализа которых, мы разрабатываем программы. Дальше наши специалисты налаживают партнерские связи с местными государственными органами, коммерческими и некоммерческими организациями для совместной реализации программ. Вот пример нашей благотворительной экологической акции «оБЕРЕГАй». Мы со своей стороны организуем цивилизованный сбор мусора у водоемов, а администрация предоставляет нам транспорт для вывоза мусора, отправки его на перерабатывающие заводы.
При этом «оБЕРЕГАй» – игровая акция, в рамках которой школьники массово выходят на берег водохранилища или реки и очищают его от мусора. Это веселый процесс, во время которого проводятся различные квесты, фотоконкурсы – например, «Лучший селфи на фоне убранного мусора» или «Лучшая находка». Я сама участвовала в «оБЕРЕГАй» в Красноярске. Из удивительного мы нашли унитаз и ружье. И это в черте города! И в процессе уборки мы объясняем детям, что загрязнять природу плохо. Но, собственно, им и объяснять не нужно: когда они горы мусора убирают, начинают сами все понимать. После такой уборки мы оставляем на берегу табличку: «Пожалуйста, не мусорите. Здесь убирали дети». Есть надежда, что у людей, которые приходят на берег попить пива и бросить мусор, возникнет желание воспользоваться урной, которую мы же устанавливаем. Вот и оценка эффективности акции. А затраты на «оБЕРЕГАй» совсем небольшие – купить мусорные пакеты и перчатки.
Не возникает у вас чувства, что вы в какой-то мере заменяете собой администрацию, выполняете ее работу?
Е.В.: Нет. Во-первых, мы все живем в одной понятной действительности. Сложно предположить, что, например, администрация Саратовской области хотела бы купить кювез в больницу, а мы ее специально опередили. Мы понимаем, что есть сложности с наполнением регионального бюджета. Мы стараемся работать в симбиозе. Мне вообще не понятен тезис подмены функции государства. Практика благотворительной помощи, социальной ответственности не уникальна для России. Я бы сказала, она в России позже появилась, чем где-либо еще. Всегда есть потребности, которые государство не сможет закрыть. Просто потому, что прогресс идет быстрее. Есть масса, наверное, претензий, вопросов, почему это не происходит по-другому, но реальность одна. Это же не просто благотворительность, когда «РусГидро» с белыми крыльями и с нимбом над головой выходит и говорит: «Сейчас мы принесем вам свет и тепло». Это выгодно нам самим. Программа волонтерства и усыновления направлена на то, чтобы у нас было больше хороших сотрудников. Программа социальной поддержки наших сотрудников заточена на то, чтобы они не увольнялись, работали много лет и повышали свою компетенцию. Инфраструктурные проекты опять же позволяют нам надеяться на то, что люди не будут уезжать из малых городов. Потому что, когда инфраструктура приходит в негодность, первыми уезжают те, кому есть куда поехать, кого где-то ждут. Это обычно лучшие сотрудники. Те, кто мог бы сделать компанию лучше. Подмена? Наверное, было бы круто, если бы у государства была возможность полностью закрывать все потребности людей, живущих на территории определенного региона. Но это невозможно. И не только потому, что мы в России. Это невозможно нигде. Везде компании каким-то образом участвуют в социальной жизни регионов. И к тому же партнерские отношения с государством, местными органами самоуправления как раз позволяют быть уверенными в том, что мы их не подменяем. Потому что у них есть годовые социальные программы, у нас есть годовые программы – пришли, склеили, посмотрели, подписали соглашение. И дальше мы уже идем в плотной склейке и можем соотносить свои потребности, возможности и планы. Есть в этом какая-то инфантильность, когда говорят о том, что компании подменяют собой государство. Конечно, наши налоги должны идти на то, чтобы каждый из нас был счастлив. Но государство не может обеспечить счастье каждому человеку. Мы и государство заинтересованы друг в друге настолько, что эта система взаимодействия автоматически становится очень эффективной.
Какие решения позволят сейчас продолжать развиваться, а не пойти по пути сокращения социальных программ?
Е.В.: Мы по-прежнему будем настроены на то, чтобы увеличить эффективность вложенных средств вне зависимости от того, как будет развиваться экономическая ситуация. Если говорить о худшем варианте, то возможно снижение. Но тогда мы будем сильнее развивать свой некоммерческий сектор – это волонтерские мероприятия, как я их называю. Кстати, несмотря на экономическую ситуацию, нами замечено (и даже уже есть аналитика на эту тему), что атмосфера в нашей компании, созданная для сотрудников благодаря социальным проектам, позволила за эти годы выработать в людях потребность помогать другим. В нашем коллективе потребность помогать существует, мы будем ее развивать и давать возможность своим сотрудникам ее реализовывать. Будем повышать эффективность вложенных средств, развивать партнерские отношения, чтобы находить точки взаимодействия. Потому что это обоюдная история. Вот у нас есть фонд «ОРБИ», который уже написал мне восемь сообщений за время нашей беседы. Что-то они, видимо, предложить хотят. Этот фонд приезжает к нам, они проводят у нас диагностику инсультов, собирая взамен деньги за обследование. Эти деньги идут на реабилитацию одного из подопечных фонда. Но мы получаем в ответ обследование наших сотрудников. Я знаю людей в нашей компании, которые изменили образ жизни после этого обследования. Это взаимовыгодная история. Поэтому я думаю, что вне зависимости от того, как будет развиваться ситуация, благотворительность никуда не денется, потребность помогать есть, зона помощи есть, люди, нуждающиеся в помощи, есть. Значит, в любом случае будет какая-то программа. Просто надо лучше работать.
