Учитывая Ваш опыт работы в компании с западным брендом, хочется понять, есть ли существенная разница в построении социальных стратегий российскими и иностранными компаниями?

И.А: Порою очень сложно провести грань между российской и иностранной компаниями. Мы, например, считаем себя российской компанией, потому что весь свой бизнес мы делаем в России, начиная от инвестиций в инфраструктуру, покупки сырья и материалов для производства, уплаты налогов в бюджеты различных уровней, заканчивая рабочими местами, которые создаем не только для себя, но и для смежных областей.

Я сразу оговорилась, потому что, когда противопоставляют западные компании и российские, иногда сложно понять, что называть западным бизнесом, а что – российским. Мы – российский бизнес с иностранными инвестициями, так можно сказать.

Если говорить о подходах к устойчивому развитию, то разница, наверное, заключается в том, что в компаниях с иностранными инвестициями, имеющими долголетнюю историю, стратегия в области устойчивого развития — это часть бизнес-стратегии и, как правило, происхождение у неё глобальное. То есть компания имеет некую глобальную стратегию в области КСО, которая каскадируется на рынки присутствия.

Российские же компании, которые изначально начали свой бизнес в России, ориентируются на местное сообщество, на потребности российского рынка, его особенности. Однако это не означает, что иностранные компании, ведущие свой бизнес в России, ориентируются исключительно на те задачи, которые ставит головной офис. Так или иначе, стратегия в области устойчивого развития адаптируется под местную специфику каждого рынка. Но важное отличие, повторюсь, у западных компаний в том, что КСО стратегии – это часть их бизнес-стратегии. И к этому российские компании пока только идут.

Какое место занимает КСО стратегия в общей стратегии в части получения прибыли?

И.А: Российскому бизнесу не многим более 20 лет. Изначально отношение российского бизнеса к КСО было, как некая дань обществу, – то, что можно и приятно делать, но это совершенно не обязательно должно быть выгодно с точки зрения бизнеса. Наш подход с точностью до наоборот.

Компании, как правило, очень прагматичны в своих оценках, они не делают ничего того, что в конечном итоге не принесло бы пользу пусть в отложенный период. Например, система Coca-Cola заботится об источниках воды по всему миру и разрабатывает проекты, в большей степени образовательные, связанные с водой. Потому что вода – это наш источник, главный ингредиент наших напитков. Поэтому мы заинтересованы глобально в сохранении воды в чистом виде.

Другой пример – рециклинг. Почему рециклинг – это одно из фокусных направлений нашей КСО стратегии? Потому что мы заинтересованы в том, чтобы в обществе развивались практики раздельного сбора и переработки мусора. И не только, чтобы наша страна была чище, но и чтобы сырье, которое будет собрано в рамках раздельного сбора, ушло на переработку и, соответственно, могло быть использовано повторно. На сегодняшний день это дороже, чем создавать новую пластиковую бутылку. Однако если пластик станет оборотным, будет организована грамотная система его сбора и переработки, то он будет рассматриваться как ценное сырье и будет выгоден с точки зрения именно стоимости сырья для производства.

Проект «Возьми пластик в оборот», стартовавший в Солнечногорске в октябре 2011 года по инициативе компаний Coca-Cola Hellenic и The Coca-Cola Company в партнерстве с заводом «Пларус» и администрацией Солнечногорского района, является уникальным для нашей страны. Это первый пример частно-государственного партнерства в вопросах сбора и переработки пластиковой упаковки с использованием лучших мировых практик, в котором активно принимают участие не только власти города, но и представители перерабатывающей индустрии, а также крупнейшая компания по производству безалкогольных напитков. Главная задача «Возьми пластик в оборот» – информирование населения о важности сортировки бытовых отходов и возможности вторичной переработки пластиковой бутылки.

В городе установлены около 100 контейнеров для сбора ПЭТ, в которые местные жители выбрасывают соответствующий пластик. Далее пластик поступает на завод по переработке пластмасс «Пларус», где из него по уникальной, единственной в России технологии производят сырье для производства новых бутылок. То есть мы получаем новую бутылку взамен использованной. Информационно-просветительская кампания проходит в Солнечногорске на постоянной основе, и налицо увеличение сбора ПЭТ с каждым годом.

Таким образом, на примере одного города мы доказали эффективность работы подобной схемы.

Еще раз отмечу, только долгосрочная продуманная стратегия, которая связывает, как я уже сказала, интересы бизнеса и интересы общества, может быть устойчивой.

Как просчитать эффект от этой стратегии? Понятно, что результат сильно отложен во времени, но на входе производится оценка планируемой эффективности и целесообразности этой стратегии?

И.А: Я, наверное, не первая и не последняя, кто говорит о том, что оценка эффективности в КСО — очень сложная история. Я не могу сказать, что мы могли бы представить законченную методику оценки эффективности. Я могу только сказать, какими критериями мы руководствуемся при выборе той или иной инициативы, которых достаточно много. Прежде всего, мы оцениваем, насколько качественные изменения могут быть в обществе, благодаря этой инициативе. Приведу пример: когда у компании огромное количество поставщиков услуг и материалов, внутри компании есть целый ряд внутренних политик. Например, политика неиспользования детского труда. Политика недискриминации по каким-либо признакам: половым, расовым и т.д. Эти политики поддерживаются внутри компании, но она предъявляет те же требования и к своим поставщикам. Если они хотят работать с такой компанией, они не имеют права использовать детский труд или у них должна быть в наличии антикоррупционная политика. Представьте мультипликационный эффект, который возникает благодаря одной компании и огромному количеству поставщиков, которые у неё имеются. Если этому примеру последуют другие компании, у которых тоже много поставщиков, то качественные изменения могут быть в обществе не только с точки зрения следования политике, а уже на уровне осознания. Когда у человека возникают такие требования, и он вынужден им следовать, у него меняется сознание, отношение к коррупции, дискриминации и т.д. Это уже становятся не просто слова, а реальное изменение.

Следующий критерий – это насколько социальный проект может быть масштабирован и реализован в других регионах или другими партнерами. Например, наша эко-просветительская программа «Живая Волга» реализуется в 7-ми городах Волжского бассейна. Наша задача – разработать tool kit, то есть материалы для проведения эко-уроков, связанных с водным бассейном. Мы предлагаем региональным министерствам образования использовать эти материалы в образовательном процессе. Мы не проводим сами эти уроки, поскольку мы не учителя, не специалисты в образовании, но мы привлекаем экспертов, инвестируем в создание готового продукта, который потом может быть использован уже нашими партнерами. Как результат, просветительская работа проводится уже на протяжении многих лет, в последнее время мы акцентируем свое внимание на молодежи, на их отношении к природным ресурсам Волги. Мы меняем сознание подрастающего поколения. Это долгоиграющая история, от которой выигрывает и бизнес, и местные сообщества. 

То есть два критерия. А что насчет финансов?

И.А: Если мы говорим об оценке эффективности и выборе как таковом, то не всегда компании должны выбирать исключительно финансово результативные проекты, должен быть еще какой-то критерий кроме самой эффективности. И вот третий критерий – это степень влияния бизнеса на природу или на общество. Почему мы занимаемся в большей степени пластиковой упаковкой? Потому что мы выпускаем продукт в пластиковой упаковке. Воздействие от нашей производственной деятельности на планету достаточно существенно в этом случае. У нефтяных компаний свое воздействие на природу и общество. Поэтому надо выбирать те направления, где компания оказывает наиболее существенное влияние.

Насколько свободными являются компании в выборе социальной ответственности? Не оказывает ли государство влияние на этот выбор?

И.А: Ваш вопрос очень актуален для России. Скажу сразу, на нас абсолютно никто не давит. Даже тогда, когда, может быть, было бы выгодно поучаствовать в каком-то проекте. Если 20 лет назад таких практик было огромное количество, мы получали письма от управ, городских мэрий, губернаторов, местных депутатов с просьбой помочь решить какую-то местную задачу, то сейчас их стало меньше. Настолько, что я не помню, было ли такое обращение в этом году. На это есть две причины. Во-первых, четкая КСО политика компании, которая диктует, в каких проектах участвовать можно, а в каких нет. К последним относятся, например, политические и религиозные проекты, адресная помощь частным лицам. То есть это определенные табу. И это необходимо озвучивать на любом уровне. Во-вторых, что касается конкретно нас, то мы хорошо представлены в области устойчивого развития в регионах, нас знают по конкретным проектам. Местные органы власти не просят нас заниматься не профильной деятельностью, поддерживать программы, не относящиеся к нашим ключевыми КСО направлениям.

А как же социальное партнерство, о котором сейчас так много говорят? У вас есть примеры партнерских взаимоотношений в рамках вашей стратегии КСО?

И.А: Да, таких примеров масса. Один из них – детский футбольный турнир «Кожаный мяч – Кубок Coca-Cola». Причем  это турнир непрофессионального футбола. Это прекрасный союз РФС, Министерства спорта и Coca-Cola Россия. Мы были бы счастливы, если бы Министерство образования также приняло участие в этом партнерстве. Чем больше партнеров, тем проект масштабней, тем больше от него эффект.

Второй пример – это наш проект в области рециклинга «Возьми пластик в оборот», о котором я упоминала выше. Мы договорились с муниципалитетом и школами подмосковного города Солнечногорска о том, что будем собирать пластик и отвозить его на находящийся там же завод по переработке пластмасс «Пларус».
Местная администрация поддерживает нашу инициативу, т.к. ее реализация важна и выгодна для всех сторон.

Не возникает ли конфликта интересов компании и власти, ведь регионам выделяют средства и на переработку пластика, и на развитие детского спорта?

И.А: У нас бывают вопросы, которые нам приходится обсуждать с представителями власти. Самый главный совет, который я дала бы людям, начинающим такую социальную деятельность в обществе, заключается в том, что мы не должны подменять государство. Мы платим налоги для того, чтобы у нас были учителя, врачи, чтобы государство финансировало детские дома и т.д. Нужно найти ту нишу, где государство не может полностью обеспечить общество какими-то услугами. Например, работа с детскими домами – наверное, самый излюбленный способ помощи, самый простой. Многие предприниматели от малого до крупного бизнеса этими проектами занимаются. И что происходит? Помимо того, что мы платим налоги, на которые государство содержит эти детские дома, мы дополнительно помогаем этим же детским домам. В результате мы воспитываем детей, которые к 16 годам получали от спонсоров какую-то помощь. Ребята, к сожалению, при этом не способны ориентироваться во взрослой, самостоятельной жизни. Ведь они привыкают просто получать дотации. Для себя мы решили, что лучше заниматься социальной адаптацией этих детей-сирот. Почему государство в одиночку не может решить эту проблему? Потому что у бизнеса есть возможность показать детям, как можно работать торговым представителем, как стать IT-специалистом и т.д. Это то, что не может сделать государство, а бизнесу это сделать легче. Пригласить этих детей на производство, показать, как это всё работает, рассказать о профессиях. И детям это гораздо нужнее, чем еще один подарок. Мы должны быть дополнительным элементом в социальной системе, потому что социальное обеспечение общества – задача государства.

Что в России понимается под социальным инвестированием?

И.А: Как я уже говорила в начале интервью, безусловно, мы все прагматики, мы должны просчитывать отложенный эффект. Прямой зависимости социальных инвестиций от прибыли и, наоборот, на сегодняшний момент нет нигде в мире, и в России в том числе. Потому что некоторые социальные инвестиции могут быть очевидны через десятки лет, а российскому бизнесу всего двадцать. Поэтому в России, если кто-то сделал грамотные инвестиции, скажем, в образование, странно было бы ожидать, что эффект для его бизнеса будет через 1-2-3 года. У многих компаний есть стратегии 2020, где прописаны, пусть и рамочно, задачи в области социальных инвестиций. Например, глобально компания Coca-Cola поставила себе задачу вернуть природе столько воды, сколько было израсходовано на производственные цели. Таким образом, мы говорим об инвестициях в социум, в будущие поколения.

С чем связано то обстоятельство, что задачи по монетизации социальных инвестиций бизнеса все еще не популярны в России?

И.А: Я в профессии давно и вижу динамику. Конечно, 15 лет назад, когда мы встречались с коллегами, в основном разговоры были вокруг благотворительности. Куда инвестировать, какие благотворительные фонды существуют, какие проблемы общества, кому нужно помочь – дискуссия была такого уровня. Сейчас всё больше компаний, в том числе и российских, выпускают ежегодные отчеты об устойчивом развитии. Выпуская этот отчет, компании сами образовываются, сами начинают понимать, что такое КСО.

Мы движемся в правильном направлении, и в большей степени устойчивое развитие станет частью бизнес-стратегии и у российских компаний. Более того, крупные российские компании в большинстве своем – это публичные компании. Если уж говорить о совсем прагматичных вещах, то это влияет на стоимость их акций, потому что они торгуются на биржах. И чем меньше у них проблем в обществе и с экологией, чем лучше у них репутация, тем выше стоимость акций.

Что касается средних и малых компаний. Могут ли социальные инвестиции в период кризиса стать стабилизатором для компании, обеспечить ей большую устойчивость?

И.А: Что такое для компании социальная политика и социальные инвестиции в период кризиса?  Рядовому гражданину кажется, что это первое, что подпадает под сокращение. Казалось бы, без этого бизнес может жить какое-то время. С другой стороны, есть целый ряд компаний, которые социальные инвестиции в такой период увеличивают.

Когда мы говорим о КСО, мы не можем не говорить о волонтерстве. В кризис, как ни странно, люди особенно отзываются на необходимость помочь. Нам всем непросто, но есть люди, которым еще тяжелее, особенно в кризис. Поэтому отклик сотрудников помочь в кризис тем, кому еще тяжелее, невероятен. И в этот период лояльность сотрудников к компании повышается колоссально.

Приведу пример Греции. Когда в Греции случился экономический кризис, на рынке труда оказалось огромное количество молодежи — от 30% до 40% молодых людей не могли найти работу. Тогда одним из направлений социальной политики нашей компании стала помощь безработной молодежи. Это был мультипликационный эффект с точки зрения репутаций компаний внутри страны, и, наверное, это не могло не отразиться и на их бизнес-результатах. Я не владею цифрами, но точно знаю, что в период кризиса компаниям лучше выбирать то социальное направление, которое наиболее востребовано в данный период в стране, в обществе. За счет этого она получит огромное количество дивидендов и кредит доверия на долгие годы вперед. Поэтому, главное – в кризисный период не упустить возможности.